在很多企業(yè)，安全管理者陷入了這樣一個誤區(qū)：為了完成上級交辦的任務、短期內(nèi)降低事故率或呼應社會熱點，他們花了大量的時間討論如何進行安全文化建設，更多地關注于眼前的執(zhí)行問題，而忽略了對企業(yè)安全工作長期改善至關重要的事項。

　　安達思一貫堅持——安全文化建設解決的是企業(yè)在安全方面的戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)問題。平衡積分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓認為，公司某方面業(yè)績低于預期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行措施的一整套綜合流程。

　　安全文化建設作為企業(yè)應當長期堅持并持續(xù)調(diào)整的重要事項，應當將戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面緊密結(jié)合起來。安達思在長期的實踐中并結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的特點，慢慢形成一套用于有效指導企業(yè)持續(xù)改善安全文化的系統(tǒng)——安達思安全文化推進閉環(huán)體系。這個循環(huán)往復的閉環(huán)系統(tǒng)由五個階段組成。

▲ 安達思安全文化推進閉環(huán)體系流程圖 

　　第一階段：戰(zhàn)略規(guī)劃

　　公司在制定規(guī)劃前，必須首先對企業(yè)的安全理念、安全愿景和使命達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對企業(yè)在安全管理方面的優(yōu)勢、劣勢和安全工作的主要問題有清楚地認識，并仔細分析公司在企業(yè)文化、財務、人力以及應對市場競爭等方面可能對安全工作的影響。在摸清了公司內(nèi)外部狀況后，就必須制定一份安全文化推進戰(zhàn)略規(guī)劃，這個規(guī)劃要求的時間至少是三年以上，同時對五年、十年甚至更長時間的安全工作提出明確目標。

　　第二階段：轉(zhuǎn)化規(guī)劃(制定計劃)

　　一旦制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，管理者需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標與措施(戰(zhàn)術(shù))——安全文化建設目標和安全文化建設方案。在這一階段，對于將用在實施一些列措施的資源(如完成目標所需的人力、財力)，公司還要確定和審批。需要強調(diào)的是，在制定目標和方案時一定要具體，避免用事故率、死亡人數(shù)等作為安全目標，同時為每一個安全文化推進的具體方案指派一名高管負責到底，從制度上做到“人動責不變”。

　　第三階段：方案執(zhí)行

　　在確定了規(guī)劃目標、衡量指標和各項方案計劃后，企業(yè)接下來的事就是采取行動——執(zhí)行，這也是目前國內(nèi)企業(yè)在安全文化推進過程中最容易出現(xiàn)問題的一個階段。因為，大多數(shù)企業(yè)尤其是國企的安全口的管理人員流動相對較大，安全工作從實質(zhì)上還沒有上升到企業(yè)的“核心工作”，因此堅持和靈活應變就非常關鍵，堅持執(zhí)行既定的計劃和方案，應變過程中可能出現(xiàn)的人員變動、臨時性舉措，以及制定更加細節(jié)的執(zhí)行方案。

　　第四階段：促進和學習

　　任何計劃和方案在制定階段都很難做到萬無一失和完全性的前瞻，因此，在安全文化建設規(guī)劃和執(zhí)行方案實施一段時間之后，主管人員必須定期了解執(zhí)行過程中的情況、變化以及過程中存在的障礙，監(jiān)督和促進方案順利執(zhí)行。此外，管理者還要獲取外界在安全文化方面的新方法、新理念，判斷是否可以吸收進來并加強本企業(yè)安全文化地有效推進。

　　第五階段：效果檢驗和調(diào)整

　　在最后階段，公司要對目前的安全文化推進工作進行效果評估，研究戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃方案與安全文化改進、安全業(yè)績之間的相關性，以及取得的成果和存在的不足。同時，主管人員還必須考慮前期戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的假設條件是否已經(jīng)過時或存在問題，必要時應當及時調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)。

　　安達思安全文化推進閉環(huán)體系是一個完整的管理體系，它能幫助企業(yè)管理者同時管理好規(guī)劃和執(zhí)行。主管人員在制定安全愿景和明確的安全目標后，根據(jù)這些目標分配資源，明確方案執(zhí)行地優(yōu)先順序，迅速確定這些決策對執(zhí)行和安全文化推進戰(zhàn)略的影響，以及在必要時更新既定的戰(zhàn)略目標。