某某采油廠采油管理某某區(qū)管理著某某油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等8套開發(fā)管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔負著28.9×104t的原油生產任務。地質開發(fā)上，中一區(qū)各油藏單元已進入特高含水深度開發(fā)階段，深層次矛盾和問題日益凸顯；安全環(huán)保上，管理區(qū)所轄油區(qū)地處居民區(qū)、神仙溝水域、魚蝦池、公路等敏感區(qū)域，監(jiān)控難度大；用工結構上，職工年齡偏大（平均年齡44.5歲），用工形式多樣，技術人員短缺，思想矛盾突出，管理難度大；組織形式上，油田四級管理過程中，存在工作信息衰減度大，基層執(zhí)行力差，流程繁冗復雜，各類矛盾突出。

2014年，采油管理某某區(qū)以“四化”建設為依托，重新整合生產業(yè)務和生產要素，壓扁管理層級，建立以生產指揮中心為管理區(qū)原油生產運行核心的管理模式；開展油公司體制下生產管理模式的探索和配套業(yè)務流程、管理制度的構建，積極探索油公司發(fā)展之路，全力提升老油田整體發(fā)展質量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉型發(fā)展的需要。十八屆三中全會的一系列改革措施使得企業(yè)的生存發(fā)展越來越取決于市場競爭能力。集團公司做實事業(yè)部和專業(yè)公司，對我們的經(jīng)營管理模式、組織運行方式、勞動生產效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場化趨勢和發(fā)展要求比，油田的組織結構、隊伍結構、人員結構不合理的問題日漸凸顯，層次多效率低、勞動生產率不高仍是主要制約因素，工作量增長與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發(fā)展任務，走“油公司”高效發(fā)展之路，實現(xiàn)內涵式、集約化發(fā)展，成為油田自身發(fā)展的必然選擇。

2、采油廠改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來，國際油價持續(xù)下跌，勝利油目前跌至每桶40美元左右，油田面臨全面虧損，生產經(jīng)營形勢十分嚴峻。在這種背景下，如何應對低油價和高成本之間的矛盾？如何優(yōu)化資源，創(chuàng)新驅動，實現(xiàn)更有質量更有效益發(fā)展之路? 采油廠唯有走油公司發(fā)展之路，改造傳統(tǒng)生產管理流程和勞動力組織形式，加快生產專業(yè)化步伐，不斷提高勞動生產率和生產效率，才能適應新常態(tài)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3、管理區(qū)自身發(fā)展、順應形勢的需要。采油管理某某區(qū)管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產、礦區(qū)綠化等多種業(yè)務共管，業(yè)務內容交叉，工作流程復雜，管理難度大。為此，只有通過油公司改革，完善運行機制，落實管理責任，優(yōu)化投資項目，細化成本管理，全面提升油藏經(jīng)營管理水平，努力實現(xiàn)經(jīng)營高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內涵

油公司管理模式，就是依托“四化”建設，將傳統(tǒng)工藝技術與信息化等技術高度融合，實現(xiàn)油井數(shù)據(jù)自動傳輸、遠程控制，生產現(xiàn)場實現(xiàn)可視化、智能化管理；圍繞注、采核心業(yè)務，重新整合生產業(yè)務和生產要素，壓扁管理層級，組建三室一中心和專業(yè)化班組，建立以生產指揮中心為中樞的生產運行系統(tǒng)，全面構建“中心管控、技術支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動”的油公司運行機制。在此基礎上，堅持效益開發(fā)、精細生產管理，加強文化建設，不斷提高管理區(qū)精細化、科學化管理水平。

三、油公司管理模式的實施過程

（一）推進四化建設，促進生產經(jīng)營提質提效

以“四化”建設為著力點，緊緊圍繞“質量和效益”這一主線，轉變管理職能，理順工作流程，細化工作標準，穩(wěn)步推進專業(yè)化管理，進一步提升全員勞動生產率。

1、理順業(yè)務流程，推進專業(yè)化管理

按照 “管理扁平化、生產專業(yè)化、運營市場化、考核效益化” 的要求，管理區(qū)建立以生產指揮中心為核心的管理組織架構，實現(xiàn)管理區(qū)-專業(yè)化班組兩級管理。三室一中心及專業(yè)化班組組建到位后，我們開展了職能職責及與業(yè)務流程匯編工作。新增了《生產指揮中心生產決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動化設備儀表管理》等10余項工作業(yè)務流程，同時，對原業(yè)務流程進行了重新的梳理與調整，形成了涵蓋生產指揮、技術管理、黨群經(jīng)營等共70項業(yè)務流程的《采油管理某某區(qū)業(yè)務流程匯編》，為專業(yè)化管理打下堅實基礎。

2、細化責任分工，指標層層分解落實

結合油田以利潤為中心的考核管理思路，我們堅持樹立 “低投入、創(chuàng)效益”的理念，扎實做好增產挖潛、降本增效工作。

一是加強重點成本管理，提高投入效益

作業(yè)費和電費占全區(qū)生產性可操作成本的86.9%，對全年生產經(jīng)營成本控制極為重要。

作業(yè)費的優(yōu)化管理：按照“目標管理到單元，成本控制到單井”的理念，一是抓源頭，方案設計優(yōu)化層層把關；二是抓質量，施工過程“四不放過”；三是抓調整，確保作業(yè)井長期高效運行，構筑全過程作業(yè)質量管理網(wǎng)絡；四是抓預警，建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預警機制，堅持長效投入和專項治理力度，不斷提高作業(yè)效益。

2014年我們將重點加強作業(yè)井方案的效益預評估工作。一是根據(jù)全年作業(yè)費用預算情況、結合歷年各類作業(yè)方案的平均結算水平，將油水井維護、措施方案按照費用高低分為低成本、中等成本、高成本三級；二是根據(jù)全年產量結構情況和預增油目標，將單井維護、措施增油效果分為低產出、中等產出、高產出三類；三是針對具體作業(yè)方案，開展預評估工作，根據(jù)作業(yè)方案按照費用與預增油的不同組合，進行效益評估。

效益預評估圖板