施工方作為建設(shè)項目的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。施工項目的主要管理者是施工企業(yè)所授權(quán)的項目部，而它所針對的對象是施工項目。施工項目具有多樣性，周期長等特點是施工項目管理中最主要的特殊性。究其本質(zhì)，其項目管理的核心目的即：通過項目策劃和項目控制使施工項目的三大目標(biāo)（成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)）最終得以實現(xiàn)，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。
一、施工安全管理
在項目管理“三控三管一協(xié)調(diào)”中‘安全管理’可以說占有的地位最為重要，所以一個項目在初始階段就應(yīng)謹(jǐn)遵“安全第一，預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針，預(yù)防質(zhì)量事故，避免人身安全事故的發(fā)生，保證施工生產(chǎn)在施工進(jìn)度控制范圍內(nèi)。
1、建立安全生產(chǎn)責(zé)任制
企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目上安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。安全工作不僅關(guān)系到職工生命，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此必須高度重視安全生產(chǎn)工作。公司、項目經(jīng)理部、班組都要訂立安全責(zé)任書，發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都要承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，通過建立的有效制度，強化職工安全意識。
2、確保安全設(shè)施投資到位
安全設(shè)施投入經(jīng)費不能省，企業(yè)要會算大賬，一旦工程項目發(fā)生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，同時，給企業(yè)造成的負(fù)面影響更大，在一定程度上也會影響到企業(yè)發(fā)展。
3、安全員要落實到位
項目部要配備專職安全員，勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包單位也要配備兼職安全員，根據(jù)工程需要，小工程配備1名專職安全員，大工程配備2～3名專職安全員，使安全工作落實到位。
4、加強安全培訓(xùn)教育
要提高工人自我保護(hù)意識，班前要進(jìn)行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進(jìn)行崗前培訓(xùn)教育，提高自我保護(hù)意識和能力，必須堅持先培訓(xùn)后上崗。
5、抓好關(guān)鍵人員、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵設(shè)備的安全
對特殊工種等關(guān)鍵人員要加強培訓(xùn)，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關(guān)鍵部位要加強安全防護(hù)措施，對大型機械設(shè)備，安全員和設(shè)備操作人員要天天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
6、搞好文明工地
施工現(xiàn)場布置要一次規(guī)劃到位，生活區(qū)和工作區(qū)要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標(biāo)語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統(tǒng)。人能改變環(huán)境，環(huán)境也能改變?nèi)?。?chuàng)建文明工地，不僅可以減少安全事故發(fā)生，而且能夠提升企業(yè)形象。為企業(yè)增強市場競爭力。
二、施工成本目標(biāo)控制
施工成本目標(biāo)控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）使費用達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，并最終實現(xiàn)盈利的目的。圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則，施工項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取有效措施確保項目成本目標(biāo)得以實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
1、節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。
2、全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
（1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，闡明成本控制的好壞會影響到個人的收入，真正樹立起全員控制的觀念，從而引申到成本控制不僅僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事。
（2）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程直至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。
3、目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任人的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
4、動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施進(jìn)行糾偏。
5、尋找有效降低成本途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。例如組織措施：即通過項目管理責(zé)任劃分，明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
6、加強質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
三、施工進(jìn)度目標(biāo)控制
施工進(jìn)度控制不僅關(guān)系到施工進(jìn)度目標(biāo)能否實現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程安全和質(zhì)量的前提下合理控制工程的進(jìn)度，做到“不窩工，不盲目趕工”，通過有效的施工管理、組織、工具和方法，使項目的進(jìn)度目標(biāo)最終得以實現(xiàn)。
1、合同措施
根據(jù)施工合同確定的開工日期、工期和竣工日期，確定施工進(jìn)度目標(biāo)，明確計劃開工日期、計劃工期和計劃竣工日期，并確定項目的實際開工、竣工日期。結(jié)合具體工程項目的特點和以往類似工程的經(jīng)驗，制定可行的施工進(jìn)度計劃，確定勞動力、材料進(jìn)場進(jìn)度計劃。根據(jù)工程復(fù)測和實地考量，及時提醒建設(shè)單位人員協(xié)調(diào)相關(guān)部門，取得工程實施相關(guān)手續(xù)，避免停工等待。跟蹤進(jìn)度計劃的實施并進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)及時、靈活、準(zhǔn)確的做好工程調(diào)度、材料調(diào)度工作，保證工程按照施工進(jìn)度計劃施工。
2、經(jīng)濟(jì)措施
要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟(jì)杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進(jìn)度控制也不例外。建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)措施涉及資金需求計劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟(jì)激勵措施等，又如，強調(diào)工期違約責(zé)任、引入獎罰結(jié)合的激勵措施。
3、組織措施
組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須處理好各分包單位工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。在項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門的工作部門和符合進(jìn)度控制崗位資格的專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作。進(jìn)度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證、編制進(jìn)度計劃、定期跟蹤進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施，以及調(diào)整進(jìn)度計劃。這些工作任務(wù)和相應(yīng)的管理職能應(yīng)在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中標(biāo)示并落實。應(yīng)編制項目進(jìn)度控制的工作流程。進(jìn)度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，應(yīng)進(jìn)行有關(guān)進(jìn)度控制會議的組織設(shè)計。
4、管理措施
施工企業(yè)工程項目部是建設(shè)項目進(jìn)度實施的主體，進(jìn)度控制的現(xiàn)場協(xié)調(diào)離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。在項目的準(zhǔn)備階段，企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)當(dāng)要求工程項目部的人員配備與招投標(biāo)文件相符，并主動加強企業(yè)與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺地為實現(xiàn)目標(biāo)控制而努力。在工程項目部管理人員消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，項目經(jīng)理有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。
5、技術(shù)措施
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)有利的設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用。設(shè)計工作前期，應(yīng)對設(shè)計技術(shù)與工程進(jìn)度的關(guān)系作分析比較；工程進(jìn)度受阻時，應(yīng)分析有無設(shè)計變更的可能性。施工方案在決策選用時，應(yīng)考慮其對進(jìn)度的影響。
總之，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。只有認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，及時將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。
四、施工質(zhì)量目標(biāo)控制
建設(shè)工程質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)工程的適用性，可靠性，耐久性和建設(shè)項目的投資效益，而且直接關(guān)系到人民群眾生命和財產(chǎn)的安全。切實加強建設(shè)工程施工質(zhì)量管理，預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是建設(shè)工程施工管理的主要任務(wù)之一。
施工質(zhì)量控制大體分為三個步驟，即：
1、加強事前控制
（1）首先對工程來說，在開工前應(yīng)對各項參與者進(jìn)行審查，施工單位是工程施工質(zhì)量的直接導(dǎo)致者，選擇一個好的項目經(jīng)理和優(yōu)秀項目管理班子對于工程來說至關(guān)重要，選對、選好一個工程的項目經(jīng)理和項目管理班子，有成功的范例，也有失敗的教訓(xùn)。有些工程條件很好，但由于沒有選好項目經(jīng)理或者項目班子使得不能最大限度的發(fā)揮總體功能，使工程創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)杯計劃失敗，導(dǎo)致不能完成預(yù)定的目標(biāo)還有的甚至丟失了一些市場。因此，選好項目經(jīng)理、配好項目管理班子，是項目質(zhì)量管理成敗的關(guān)鍵。在選配項目經(jīng)理和項目管理班子時，應(yīng)十分注重質(zhì)量業(yè)績和管理班子的綜合素質(zhì)和技術(shù)力量，特別是計劃創(chuàng)名牌工程的重點項目或開拓市場的第一個工程，因此在選派項目經(jīng)理和項目管理班子要堅持“好鋼用在刀刃上”的原則，還有施工隊伍的思想素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)及身體素質(zhì)的好與壞也將直接影響工程質(zhì)量，為此，在審查時發(fā)現(xiàn)有不合格者，堅決不能上崗。
（2）對工程所需的材料進(jìn)行檢查、半成品的質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制。首先在人員、設(shè)備、組織管理、檢測程序等各個環(huán)節(jié)上加強管理，成立合格供應(yīng)商名錄并明確對材料的質(zhì)量要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。未經(jīng)檢驗的材料絕對不允許用于工程，質(zhì)量達(dá)不到要求的材料立即清退出場，并做好記錄將該生產(chǎn)單位列入黑名單，杜絕該單位的產(chǎn)品在工程上使用。
（3）對工程的大型設(shè)備進(jìn)行審查，永久性生產(chǎn)設(shè)備的采購，應(yīng)通過質(zhì)量管理人員的認(rèn)可，經(jīng)過驗收后才可進(jìn)場并具備相關(guān)的質(zhì)量保證資料。重要的施工機械設(shè)備應(yīng)定期提供機械性能檢測報告，定時定期的對機械設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，必須經(jīng)質(zhì)量管理人員認(rèn)可后方可使用。
2、完善事中控制
（1）工程施工階段施工質(zhì)檢員在驗收時要檢查工程是否按圖紙、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工。在質(zhì)量控制中要改靜態(tài)管理為動態(tài)控制。每道工序開始前及施工過程中都要對影響工序質(zhì)量的條件或因素進(jìn)行控制。如：要保證有足夠的勞動力去參加工作,以防由于疲勞而出現(xiàn)怠工現(xiàn)象等。每道工序完成后要運用一定的檢測手段對其進(jìn)行檢測，確保其能夠達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在施工過程中，應(yīng)重點進(jìn)行以下方面的檢查：首先是施工操作質(zhì)量檢查，對違章操作及不符合質(zhì)量要求的應(yīng)及時糾正；其次是工序質(zhì)量的交接檢查，指前道工序檢查驗收合格后，方可移交下一道工序；第三是隱蔽工程的檢查與驗收，這一部分是防止質(zhì)量隱患和事故的關(guān)鍵。
（2）工程施工階段施工質(zhì)量控制點設(shè)置的原則是根據(jù)工程的重要程度，和對整個工程質(zhì)量的影響程度來確定。為此，在設(shè)置質(zhì)量控制點時，首先要對施工的工程對象進(jìn)行全面分析、比較，以明確質(zhì)量控制點，然后進(jìn)一步分析所設(shè)置的質(zhì)量控制點在施工中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題或造成質(zhì)量隱患的原因，針對隱患的原因，相應(yīng)地提出對策、措施予以預(yù)防。由此可見，設(shè)置質(zhì)量控制點，是對工程質(zhì)量進(jìn)行預(yù)控的有力措施。
3、注意事后驗收
當(dāng)分項、分部工程施工完畢后，我們及時按相應(yīng)的施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和方法，對所完工的工程質(zhì)量進(jìn)行驗收。質(zhì)量控制中最后的補救措施是事后驗收。通過事后驗收對施工中存在的質(zhì)量缺陷或重大質(zhì)量隱患，及時停工整改，并配合有關(guān)單位及時提出解決的方案，將問題處理。從而達(dá)到既保證工程質(zhì)量又不影響工程進(jìn)度，避免了不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
五、施工合同管理
合同管理貫穿建設(shè)工程項目管理的始終，是實現(xiàn)建設(shè)項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)的基礎(chǔ)，是項目管理的靈魂。通過合同的規(guī)范、調(diào)整、保護(hù)和制約，可以維持項目建設(shè)各方的良好合作關(guān)系，保證各方合法權(quán)益，促進(jìn)項目建設(shè)順利進(jìn)行。因此，非常有必要進(jìn)一步理清建設(shè)工程項目合同管理的要點，并針對合同管理存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策。
1、施工合同管理的準(zhǔn)備階段
施工合同策劃包括施工合同內(nèi)容策劃、施工合同結(jié)構(gòu)策劃和施工合同管理策劃。施工合同策劃是工程管理前期策劃工作的主要工作。通過施工合同策劃形成工程項目合同分解體系和管理制度以及合同管理組織結(jié)構(gòu)，確定合同關(guān)鍵條款和主要內(nèi)容，為實現(xiàn)項目目標(biāo)和履行工程合同提供基礎(chǔ)。
2、施工合同管理的訂立階段
建設(shè)施工合同的訂立要經(jīng)過承諾和要約兩個過程，包括招標(biāo)發(fā)包和直接發(fā)包兩種方式。本文主要對在招投標(biāo)方式下選取合同簽訂過程的描述。
（1）施工合同簽訂的前期分析風(fēng)險
建設(shè)工程項目過程中，施工合同當(dāng)事人都可能面臨大量風(fēng)險和不確定因素。所以，施工合同當(dāng)事人特別是承包人和發(fā)包人需要對合同簽訂前的風(fēng)險進(jìn)行全面分析，制定應(yīng)對相應(yīng)的風(fēng)險的方法。
（2）招投標(biāo)合同管理
在建設(shè)工程項目中，經(jīng)過擬定合同計劃，合同前期策劃后，就需要通過招投標(biāo)來逐項落實合同計劃，逐項簽訂合同。
（3）施工合同的評審
合同評審是指在簽訂合同前對施工合同的資格審查，包括合同正式簽訂前對合同草稿的審查以及招投標(biāo)階段對合同文本進(jìn)行審查。合同審查的主要內(nèi)容包括對分析合同的結(jié)構(gòu)，對合同內(nèi)容的一致性及完整性進(jìn)行檢查，對合同風(fēng)險分析評價。施工合同審查方法的主要內(nèi)容是結(jié)合具體工程實際情況和項目背景，以及施工合同示范文本，對比擬定施工合同條款進(jìn)行分析，重點審查示范文本與施工合同之間的偏差，
（4）施工合同的簽約與談判
站在承包人的立場，其談判的目的是協(xié)商和確定施工合同的合適的價格，修改不合理的合同條款，調(diào)整完善施工合同條款，以獲取最大化施工受益。在簽訂正式施工合同起始階段，合同雙方當(dāng)事人制定規(guī)范的合同審批流程和管理制度，并嚴(yán)格依據(jù)制度流程去簽訂正式施工合同。
3、施工合同管理的執(zhí)行階段
在施工合同執(zhí)行階段中包括履約管理、爭議的解決、索賠管理、變更管理等內(nèi)容。
(1)履約管理
施工合同履約保證體系：施工合同管理要求組織專業(yè)化管理和實施專門化。所以，施工合同的當(dāng)事人在工程項目管理組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)該仔細(xì)考慮合同管理職能。
（2）變更管理
施工合同過程中會遇到不同的情況，合同變更管理會對合同履行效果有直接影響。
（3）索賠管理
施工合同索賠是指在履行施工合同中，當(dāng)事人雙方的一方?jīng)]有履行合同，承擔(dān)了施工合同規(guī)定的不必要的責(zé)任，甚至導(dǎo)致另一方遭受損失，另一方提出權(quán)利主張或者賠償要求的行為。索賠需要提供相關(guān)證據(jù)及施工合同，因為索賠主要按照是法律和合同來判定是否有效的。索賠的前提條件是存在損害后果和違約事實。違約事實可以表現(xiàn)為違約方在責(zé)任和義務(wù)方面是否有作為，違約后果就是違約方給守約方造成了一定的損失。索賠是一種合法的要求，指按照合同規(guī)定的條款，向?qū)Ψ皆V求補償自己遭受的時間和費用損失。
（4）施工合同索賠的基本程序
工程索賠程序主要包括發(fā)出索賠意向通知和提交索賠報告、收集和提供索賠證據(jù)、索賠意向書、解決索賠爭端、索賠談判、評價索賠報告等，合同的索賠管理的研究是非常熱門的。本文只是對索賠管理的提出一些看法：
1）嚴(yán)格遵守相關(guān)法律法規(guī)，在合同簽訂階段盡量使施工合同完善且合理，盡量減少索賠事件的發(fā)生。
2）企業(yè)內(nèi)部應(yīng)有專職人員或索賠專門部門，使索賠有專業(yè)化管理。
3）施工項目上各種資料盡量完善，并保證資料與實際施工進(jìn)度能夠同步進(jìn)行，為索賠事件的發(fā)生及索賠的處理打下一個良好的基礎(chǔ)。
4）從企業(yè)內(nèi)到項目管理班子上，某一個項目的每一個參與者從思想上要有索賠管理的認(rèn)識。
綜上所述，建筑工程施工管理是一個復(fù)雜全面的管理過程，每個工程活動都是緊密相連的，稍有疏忽和遺漏都會影響整個施工項目的順利進(jìn)行。因此，施工項目管理需要遵照現(xiàn)代的工程管理模式和理論，制定完善的規(guī)章制度和相關(guān)工程保障體系，加強工程管理過程中的各項工作，培養(yǎng)素質(zhì)較高的施工項目管理人才和施工人才，才能充分保證建筑工程順利完工。
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